El Pasajero en la Silla Equivocada: Primero Quién, luego Qué

12 de agosto de 2026

Una fábula gerencial inspirada en “Good to Great” de Jim Collins.

Primero Quién, luego Qué

Jim Collins pasó cinco años estudiando por qué algunas empresas saltan de buenas a verdaderamente grandes. De ahí salió una idea que incomoda a muchos directivos: las empresas excelentes no deciden primero hacia dónde van. Deciden primero quién viaja en el autobús, quién va en cada asiento y quién tiene que bajarse. El destino importa, claro, pero se define después. Porque con la gente correcta a bordo, el “qué” casi se resuelve solo. Y con la gente equivocada, no importa el mapa: el viaje va a fracasar.

La Historia

Aura Systems iba en pleno crecimiento. Ricardo, socio fundador, tenía una duda permanente: ¿su equipo operativo daba la talla? Un día tuvo que viajar por negocios y dejó la operación en manos de Gonzalo, su hombre de confianza histórica. Gonzalo era noble, ético, leal. De esos que nunca te van a fallar en lo personal. Pero carecía de la firmeza, la visión y las habilidades directivas para liderar un equipo de ingenieros.

El resultado no se hizo esperar. La obsesión de Gonzalo por el detalle técnico se convirtió en un cuello de botella paralizante. Ningún proyecto salía a despacho sin pasar por sus estándares irreales. Los procesos se frenaron, los clientes empezaron a protestar y Gonzalo comenzó a sufrir episodios severos de estrés y fragilidad. Ricardo no había enfrentado la conversación incómoda, así que terminó exponiendo al colapso a su colaborador más cercano, en una posición para la que no estaba preparado.

En la misma empresa trabajaba Claudia, otra colaboradora cuya principal virtud era ser amiga personal del fundador. Claudia no tenía criterio técnico ni organizacional, pero la dirección le inventaba cargos para retenerla en nómina: supervisaba supervisores, administraba bases de datos, redactaba manuales. En cada puesto, su falta de criterio generaba retrasos masivos y fricción con los departamentos que sí ejecutaban.

Llegó otra reestructuración. Ricardo llamó a Adrián, el Director de Operaciones, un solucionador de problemas meticuloso que se había ganado el respeto a fuerza de resultados y rigor constante. La propuesta era la de siempre: crear un “nuevo rol” para mantenerlo dentro de la empresa.

Adrián lo miró con calma y respondió:

“Agradezco la intención, pero yo no soy un mueble de oficina para que me muevan de habitación en habitación cada vez que no sepan qué hacer conmigo. Un profesional necesita un propósito claro, autoridad real y las competencias para ejecutarlo. Mover personas sin criterio destruye la dignidad del empleado y la operación de la empresa.”

Lo que la Alta Dirección debería aprender

1. La falsa lealtad destruye al empleado y a la empresa. Ascender a alguien noble y leal a un puesto ejecutivo que no está en condiciones de ocupar no es un favor. Es someterlo a un colapso anunciado y arrastrar a toda la organización con él. La gente buena merece que la pongas donde pueda brillar, no donde se va a ahogar.
2. El mito del “mueble de oficina”. Inventar roles para retener a personas que no están capacitadas, solo por afinidad personal, genera una reacción en cadena. Cada “rol creativo” sin propósito real se convierte en un cuello de botella que estrangula a los departamentos interconectados. El costo lo paga todo el mundo, menos quien tomó la decisión.
3. Mapear las sillas con rigor. Las personas correctas deben estar en las sillas correctas. La confianza real no se regala por simpatía: se construye con capacidad probada y coherencia en la entrega. Y cuando alguien no encaja, la decisión incómoda de hoy evita el desastre de mañana.

La moraleja de Collins es simple de decir y difícil de aplicar: primero quién, luego qué. Porque las personas no son el recurso más importante de una empresa. Las personas correctas lo son.